服装品牌网：经过2008年的金融危机，中国的服装行业出现洗牌、整合等现象。作为服装加盟商在面对服装市场各种新的商业模式下，该何去何从？
国际品牌收回代理权，代理商如何应对？ 2008年3月，进入中国市场30年的法国梦特娇公司开始逐步收回部分产品的代理权，并在广州设立中国总部，对内地业务进行直接管理。
大多数奢侈品品牌正更深入地渗透中国市场，而隐藏在设立直接管理机构背后的，是奢侈品品牌和代理商对于这块诱人市场开发权力的博弈。品牌商取消代理制，数十年来陆续发生。一些原来依靠经销商、代理商跑马圈地、开疆扩土的国际大品牌、国内一线品牌逐步实施“收回代理权”的战略，决胜终端的演变正在初露端倪。不管是企业加强终端控制力，强化直营店的建设还是新型渠道模式的不断涌现，都是服装渠道立体化发展的一种表现，这是服装行业发展的一种必然趋势，但它与传统的代理方式并不存在矛盾，也不存在被新兴模式取代的可能。
虽然代理制也存在不够完善之处，但其自身所具备的特点，能使企业有效地减少运营、管理成本，适应各地市场的差异性，受到了企业的欢迎而且大多企业长期都采用代理制，对于这种模式的运作已经比较熟练与成熟。对于中国服装业而言，代理制模式在很长的一段间内还是主流的分销渠道模式，不管是批发时代还是品牌时代，服饰品牌的发展都离不开拓展代理商。
品牌开始压缩加盟商，加盟商只能坐以待毙么？
特许经营企业日益意识到对加盟商管控的难度，于是，直营化渐渐成为特许经营的一个战略转型。 2008年，雅戈尔最大限度地削减那些经营业绩不佳的加盟店，只将200家绩效好的加盟店保留下来，将终端店的总数压缩到2000家以下。同时加大直营店的比例，这样一来，直营专卖店数量近400家，商场专柜有1000多个。在销售额上，直营专卖店占到了销售额的45％。
直营店投资大，架构庞大，人员众多，组织管理难度比较大，投资风险、库存风险亦比较大；而加盟店则因为利益归属的关系，很多促销活动、形象建设等很难执行到位，市场很容易出现波动，市场价格体系也比较容易混乱，不利于品牌整体的发展，且服装行业是最缺乏忠诚度的行业，在新品牌层出不穷的今天，加盟店很容易转向别的品牌。所以，一些品牌商通过收购、撤销加盟店的方式，加大直营店比例。只要有实力，不必担心找不到好品牌。
如何提高终端盈利能力？ 2008年的服装零售业，打折促销声不绝于耳，然而，由于经济危机的影响，很多服装品牌加盟商虽然通过低折扣实现了销量的突破，利润却反而没什么提高。2009年，如何提高终端赢利能力是加盟商们要面对首要问题。
首先，加盟商应该在2009年选择消费者能够买得起的服饰产品。 品牌的价格定位在2009年将非常关键。经过前几年的发展，我们看到，无论是零售的百货公司，还是我们众多的服饰类品牌，都有着一种奢侈化、高档化的倾向，借助于物价上涨、原材料上涨、甚至劳动法的影响等等，不少服饰品牌都提高了商品的售价，甚至是大幅度提高商品售价。
在目前这种情况下代理加盟商应快速提升终端销售团队的销售能力，让更多的消费者走到店里能实现销售。 长期以来，服饰终端一直是低素质、低薪资的人员为主体的，服务要么依赖员工个人经验的累计，或者就是做这种所谓地理位置上的自然生意。终端它其实就是消费者对品牌整个体验的过程，目前只要是服饰类的消费商品，无论是服饰、鞋、珠宝、家纺、内衣等等，几乎都是靠一线人员的推荐销售出去的。在这种情况下，高素质的员工以更高的生产率工作所产生的效益，将远远大于薪水的价钱。
因此，我们讲今天如果还继续做品牌代理和加盟的话，那不仅要看广告、看旗舰店、看代言人、看货品风格、看研发的能力、更重要，我们也要看整个品牌在整个零售终端运作的机制。因为对于整个代理商和经销商来讲，更加重要的是关于零售市场的运作和营销。
危机下，加盟商如何与品牌商共渡难关？上游品牌商以2009年夏装面料品质提升、款式更新为由，要求下游加盟商加价订货，一些知名服装企业负责人认为，金融危机对广东、福建、宁波等地的大量品牌服饰生产厂商冲击巨大，在资金链普遍吃紧及2009年市场走向不明朗的情况下，生产厂商希望通过提价来备足资金，以应对可能面临的各种风险。
像所有的个体与企业一样，代理加盟商面对金融危机时要考虑四个“紧缩”：紧缩外围贷款，避免资金链危机引发“蝴蝶效应”；紧缩战区，避免盲目扩大规模，尽量暂时收缩一些效益不好或者无关紧要的业务；紧缩投资，投资要专注，不要轻易投资陌生领域，偏重量的扩张的经济模式容易形成泡沫；紧缩心理预期，对未来的心理预期不要太高，做最好的规划，做最坏的打算，对未来要有信心。这四个“紧缩”说的也就是面对风险，行动要更加谨慎小心。
经销商处在市场第一线，对市场的反应最为敏感，也是最先“受伤”的一群人，2009年，经销商们可以要求厂家调整销售目标，为经销商松松绑。资金的短缺是许多经销商面临的共同问题，大家也可以要求厂家给予一定的资金扶持。
如何提升公司化运作水平？ 代理加盟商的公司化运作已经喊了很多年，很多代理商已经建立一套比较完善的公司化体系，在金融海啸的威逼下，现有的经营结构与管理方式已难以应对，代理加盟公司如何一边应对”弱不经风”的市场现状，一边加强自身公司的运作水平？
很多经销商在规模小的时候，能做得很好，但一旦上了规模就有些力不从心了。其根源在于，一个公司内需要四种角色：投资者、经营者、管理者、专业人士，在创业初期，经销商带着几个人做生意，一般可以兼任这几种角色，承担采购、仓库保管、司机、会计、业务等多重角色，但规模大了，如果还这样定位，显然无法满足发展的需要。因此要实现公司化运作，经销商首先要对自己重新定位。
实际上解剖一下经销商公司，我们发现很简单：有货物、有个房子（办公、仓库）、有人员，货物和房子不能动，那么公司怎么运作？说白了，就是让一群人帮你卖衣服。因此公司运作的核心是人员的运作，公司运作的保障是人员的保障。具体来说，经销商公司要有比较合理的人员组合。这些人员具备了，并且按岗定责，那么经销商公司则会保持正常运转，这时候，经销商就会有时间考虑如何让公司运转得更快了。
现在一些经销商公司也根据渠道建立了部门组织，如何让这些部门协调发展，则是公司运作的关键。对这个问题，成都一位经销商的作法值得借鉴：该公司既做代理，又做专卖店，但却条理分明。如果通过综合评估，大家一致认为方案可行后才能由市场部具体执行，物流部则协助进行资源的统一调配，这样使公司的有效资源得到了合理利用。
上述的内容就是服装加盟商在非常时期下，应该明确的重点，只要抓住这几点，在危机下就不怕任何的风险。
