1996年，“百万年薪全球招聘总经理”轰动一时。自称农民出身的周耀庭开阔的思路一点也不输给年轻人。来自加拿大的陈忠先生在总经理的岗位上给红豆集团带来了新鲜的管理思路。“他比较努力，我们当时聘用了一年，后来又延长了半年。”周海江总裁在接受媒体采访时回顾这段经历，“总经理聘用期结束后，陈忠先生又担任了其它职位。”很显然，这一过程透射出红豆集团在市场营销、品牌推广和人才战略方面的多重思考。
2001年1月，“红豆股份”在上交所上市，企业开始迈入资本经营。2002年5月，红豆纽约公司在美国BROADWAY1411大厦正式成立。2003年6，红豆进军房地产业。2008年6月，红豆成立中国首个家纺色彩研发基地。9月，国家林业局批准红豆杉高科技生态产业园为红豆杉科技示范园，并走进了中南海。11月，红豆集团财务公司成立。现在的红豆集团拥有十家子公司，并在柬埔寨建立了11.13平方公里的工业园，拥有美国纽约、洛杉矶两个境外分公司，产品出口20多个国家和地区。集团目前有员工2万多名，间接带动就业10万人。
稳健的、可持续地扩张能力反映了企业整体运营的系统性能力。对照我们对“系统性能力”的定义，红豆集团在八个方面都有不错的表现。“集团现在的策略是向规模化、现代化、国际化、信息化、学校化的方面发展，从高管到基层员工都了解我们是在为打造百年跨国企业的目标而努力。”奚峰在介绍集团愿景的同时，也深知这其中需要相应的IT战略的配合和他带领的这支团队的执行能力。
IT支撑“系统性能力”的构建和延伸
“我们在十二五期间的信息化投入很高，将达到5000万元人民币，重点投向物流、供应链的完善以及系统集成上面。”奚峰认为，“服装行业做信息化难度本身就比较大，原来一年的投资也达到500万左右。最后要把几个接口整合到一起，形成一个完整的信息化系统。”
事实上，红豆集团现在应用的IT系统就包括金算盘的集团财务管控、九恒星的资金管理软件，还有ERP和其它办公协同软件等，基本上是根据不同的历史阶段采购的软件，在支持形成企业系统性能力方面发挥了重要作用。但随着企业的快速发展和扩张能力的提高，对IT战略和建设实施目标提出了更高的要求，必须从更高的层面来审视和把控IT策略和架构，满足企业的管理需求和整体实力的进一步提升。
为什么会选择金算盘管理系统而不是别的公司呢?
“事实上，金算盘是我们在1988年招标方式确定的。”奚峰回顾道，“当时我们考察了很多企业，发现金算盘还是比较适合企业的管理方式，比较灵活。金算盘帮我们确定了"分散+集中"的模式。财务系统上线后，取得了较好的效果。整个集团当时有107个企业，每个企业都有3个人做财务，有380个左右的财务人员，像大部分企业一样，结算要提前15天左右，这个月的10号左右结算上个月的业务。使用财务电算化以后，现在只需要一半人员，而且我们面对从100个亿发展到300亿的结算额，都能在两天内结帐。”奚峰认为金算盘管理系统的灵活性和可控性使集团多年来在财务管控方面有了重大转变。除了财务方面，我们还和金算盘有其他的合作，比如电子商务、资产管理等等，有一部分效果还是比较好的，主要是从财务方面继续延伸。
据江苏金算盘总经理王晓介绍，金算盘也在帮红豆集团做全程电子商务方面的规划布局，希望将其现有信息系统升级迁移到全程电子商务平台上去，助力企业顺应当今迅猛发展的电子商务业务。
在金算盘管理系统之前，红豆集团的7家分公司都是各上各的财务软件。有的上用友，有的上金蝶，有的上金算盘，还有用“管家婆”的。“非常分散，不利于集团的发展。所以，当时集团领导也要求把当时的财力集中起来，我们也不好评估哪个软件更适合我们，包括价格也不太透明，所以我们在江苏省第一个以招标的方式采购一个财务管理系统。”奚峰坦言，没有领导的支持不可能做如此重大的决策。“在实施过程中也不算遇到什么大的困难。当时人工处理财务的难度是很高的，大家对管理软件的认识是非常到位，还是比较统一。难度是财务软件的应用和管理的一致性。有的公司管理比较落后，帐务不规范导致的管理软件的同步性有些问题，但通过提高财务的规范化，使用金算盘管理系统，包括使用其他软件都能提高我们的管理水平，而且更加规范我们帐务的一些处理。”
