奚峰认为，尽管市场上ERP产品很多，像SAP、Oracle、用友、金蝶等，但各个产品在管理模式与企业的现实管理模式和战略不尽吻合，几乎没有一款完全适合集团管理的软件。“上述软件公司我们考察了，最后的结论也是如此。比如有的产品线比较全，但也没有完全覆盖整个红豆集团的产品线;比如有的ERP功能，但没有分销，必须用别的公司的分销系统。如果我们用了金蝶、用友的分销系统，但是它没有橡胶、轮胎行业的解决方案。”奚峰说，“我们的做法是，在一个行业里选一个行业内比较先进的管理软件来实施，对不同的行业，主要是为了适合这种管理的需求，再根据不同行业的拓展需求做系统接口，系统集成，这种方式比较适合集团的发展战略。现在是4个主要行业，有可能将来发展到5个或者6个，所以信息化必须适应集团的发展需求。”
“当然还是需要有一些比较成熟的市场化软件。但在不同行业、不同业态下的应用是不同的。比如，我们和无锡企业也合作开发了一套服装行业软件，在我们的一些企业实施得非常成功，但在别的企业就基本上失败了。主要原因还在管理上面，这些还需要探讨如何去规范我们的管理执行。”奚峰对集团把信息化列入集团整体战略中很有感触，“集团领导对信息化手段的应用已经融入到他们日常思维当中了，这也是我们在推进信息化项目比较顺利的一个非常重要的原因。”
企业转型能力和岗位角色的内涵
“从企业经营战略的角度看IT”和“从IT的角度来看企业经营战略”看起来是两个完全不同的视角，但实际上可能是一个问题的两个方面。在全球化、信息化时代，企业已经无法不通过这两者的结合就可以开展正常的业务运营了。与此同时，对在不同岗位上的人才知识结构和能力的培养也提出了更好的要求。从某种意义上说，企业转型能力的强弱是基于企业的“系统性能力”的整体提高，这其中也包括了人才战略，也即对企业不同岗位的角色定义和实际能力的相互匹配能力的考验。
“十二五”期间，纺织业将面临集体转型，红豆集团将以怎样的信息化战略支持集团战略转型?
“其实，我们集团的转型在十一五的时候就转型了。”奚峰说在以往的媒体报道中涉及很多，“集团一向注重品牌创新，做好科技开发、人才引进、产品质量和平台建设，争取实现集团壮大突破。及传统产业新兴化，新兴产业生态化，后劲产业国际化，这三化，目前，我们要不断拉长产业链，因为就是靠这种方式才有了我们的今天，这种方式是集团企业发展的一个历史原因，我们开始做服装，后来又做外贸，而且外贸做得非常不错，后来又做摩托车产业，也做得比较好，后来又到轮胎，帘子布，铝合金，羽绒等的发展，产业链的延伸，是红豆集团几十年发展的写照，也是红豆集团保持生命力的重要原因，
信息部主管奚峰的岗位职责在企业的不断扩张转型中被赋予更多内涵。仅仅作为IT系统的导入者肯定是不够的，或者作为企业经营者的一员也不足够，而是需要对企业发展战略和IT战略的足够理解和相互融合。简单说，这是一个需要非常多技能的复合型人才的岗位。最初从事外贸采购业务的奚峰在业务部门的磨练让对集团信息化的建设很有想法，1996年组织成立集团的信息中心，奚峰有了用武之地。
“当时还是比较落后的，软件管理得不到重视。随着信息中心的建立和管理的上升，确实需要有专业的管理人员。现在有40多人，各个公司也有IT管理人员，三级企业也有，大概3-4个人。”奚峰更擅长IT规划，而对涉及不同行业、产品的二级企业来说，如何找到适合自己的IT规划就是成功的关键。“不同企业有不同的管理模式和思想，把IT和管理团队分开更利于行业发展。我们一直认为IT是管理的辅助，管理才是主导。领导对管理的要求看得比较远，产品、销售包括IT系统要结合，IT管理作为企业的一个专门机构设在整个集团的下面。”
“红豆集团一直坚持四大战略，名品、人才、文化、创新。2011年是品牌年，主要是几个项目的建设，加快红豆的人才建设，配送中心，提高知名度、美誉度和满意度、信誉度等等。未来服装业还是比较重要的一块业务，红豆杉销售要达到2万株，轮胎要达到近百万的销售额，还有房地产等。IT系统无论在集团层面的管控，还是在各个子公司、分公司业务中的需求都非常迫切，对我们的挑战也很大。”奚峰说：“我们希望有更多机会和那些有特色的IT企业合作，取长补短，整合到红豆整体战略中去。”
