零售经营比什么？——张近东
服装品牌网：据统计，截止目前苏宁电器营业额已经超过国美电器，成为中国最大的家电连锁企业。如今张近东继续掌舵一手创建起来的公司。在公司上市五周年的纪念日里，当有媒体问及当年的家电连锁“四剑客”，如今只有身为苏宁电器的董事长的他依然是“老板”，是否会生出“孤独求败”之感，张近东说他“不寂寞”。
张近东确实是没时间。在谈及如今的工作时间分配，他表示每年至少要开200个内部会议。除此之外，苏宁在南京的一栋办公楼内，一楼大厅的显示屏上每天都闪烁着一波波来访的客人。毫无疑问，这其中总有相当部分是张近东必须亲自接待的。而一线市场最真实的信息，张近东认为，“只听汇报是不够的”，他习惯了亲临现场。
于是，即便是身边最亲近的工作伙伴，有些时候也不解这位亿万富豪，缘何能够近二十年一直保持着“工作狂人”的本色和激情。公司的中层员工甚至会在深夜里接到他的电话或者短信，问及某项具体工作或者探讨某一想法。而据苏宁的核心管理层的说法，这也是“老板之所以能够吸引他们的品质之一”。
苏宁电器宣布投资建立总面积30万平米的总部基地，在同业们放慢开店脚步，整顿内务之际，苏宁宣布继续开店计划；4月份，宣布苏宁自建店计划；入夏后，以5730万元收购日本家电零售商LAOX部分股权，成为第一家进入日本市场的中国家电零售公司，与此同时推出苏宁第四代电子商城。
事实上，此前的苏宁亦具有很强的攻击性，不过这种攻击性基本是一种行业式的特性。过去的十年间，家电连锁零售业一路向前狂奔，跑马圈地，价格变革，厂商博弈，兼并收购。而较之竞争对手的更为激进的狂奔突进，苏宁的攻势之中，始终有着保守之姿。对此，作为董事长张近东认为，目标决定路径，做企业就像盖房子，如果“建筑师”的目标是百层大厦，那么打地基这个环节是急不来的。在人们习惯了苏宁追随者的身份标签时，2007年，在清华大学一场公开的零售业论坛上，张近东放言：三年之后，苏宁将全面领跑。两年过后，以可考的上市公司的营业额为度量指标，苏宁电器超过国美电器，成为中国最大的家电连锁企业。
苏宁电器的“自知之明”很大程度上有赖于张近东过去十年在公司管理制度上的苦心经营，其中主要是在系统与人员上的蓄势。一个简单的道理是：零售的本质即流通的效率，零售企业的竞争力取决于其商品和资金的周转率。而这涉及产业的多个环节，并非零售商一己之力所能及。若单纯依靠简单粗暴的低价策略，则有涸泽而渔之弊端。零售的核心竞争力最终依然是取决于：如何通过系统的收集、分析消费者的需求信息，进而将之传导到上游的生产商，形成合理的生产计划？如何通过物流系统的合理规划，让消费者得以在最短的时间内以最低的成本获得相关产品？
苏宁所构建的后台系统以及早年建立的四大人才储备工程，则让苏宁的管理层相信苏宁在上述两方面厚积薄发的能力。对此，苏宁的管理层难掩自我优越感，张近东甚至认为，苏宁的后台并不比全球最大的家电零售商百思买逊色。苏宁在系统上的自信，影响到他们对于新进者的威胁的估计，比如，对于过去两年内快速起飞的电子商务。但张近东认为，不应该夸大电子商务的作用，只要不忘零售本质，如履薄冰，进攻亦是防守。
怎么理解零售的本质？
张近东：当农民有了过剩产品时，就出现交换行为，而后出现异地交易，货币工具等。商业是促进社会进步和文明。它的本质就是促进交流和社会进步，是不可代替的。
您怎么看电子商务对于零售行业的影响？
张近东：首先，从购买的效率，或者从平台角度看，这是一种个性需要。我觉得电子商务平台是满足消费者个性需要的消费平台。我们不要把它过于夸大，不要用“先进”等词形容它。同样也不能因为有了这个平台，就否定传统渠道。不能出于宣传需求，就把本质丢掉。
今年以来，什么让您焦虑？
张近东：近几年，中国的零售业，尤其是家电的连锁发展进入一个快速的发展阶段，但另一方面，我们又在为连锁发展的持续稳健发展而焦虑，比如我们的扩张问题，信息化问题甚至人才的问题。现在有人认为我们有秘诀，其实没有，我们一直对我们既定的目标很扎实地追求。如果有秘诀的话，那就是专注。
苏宁曾经参与收购大中电器。当时为什么会考虑做这笔收购呢？
张近东：我们觉得大中的店面在北京有一定店面价值，当然价值是有一个度。对我们而言，大中的店面和苏宁的网点，没有重叠那么厉害；我们给的价格已经够高了，如果其他人出价更高，那就超出原有的价值。
有些企业家称，公司的一些中高层对他汇报工作时，有些时候会不自觉地脚会哆嗦，生怕一些问题弄错。
张近东：那不对，不能让员工见到你就哆嗦；但员工对于企业领导者的敬畏是需要的，如果领导者对员工没有一定的威慑力也不行。但是沟通要坦诚，这样对企业的发展才有利。许多时候你需要看到别人，反省自身。我最担心的是我和我们的管理干部出现距离感，有时出现思想的障碍是很可怕。
您觉得您的个人色彩在公司内会不会太浓重？
张近东：我在公司内是没有权力的，是制度在说话。至于其他人怎么想，那就是他们的理解。
零售行业一线员工稳定性和中层管理者的稳定性，在您看来哪一方面更重要？
张近东：都重要，也都不重要，企业不能依附于哪个人，如果依附于哪个人，那么领导者睡觉都睡不着。关键是他/她能否为苏宁服务，其次他的这种服务能力能否受到尊重。这是长期的问题，不能简单的、片面的理解。这是所有企业发展的问题。
目前您最关注的苏宁发展的内部问题是什么？
张近东：具体的，还是对干部能力的关注。从企业的长远来看，是企业的未来发展问题。我在内部看到的数据比任何人都多，这也是我的角色所在，也和我的职权相关，也只有我的职权能够推动。
2009年苏宁的扩张速度相比而言是非常快的，这种节奏与苏宁的能力是相匹配的么？
张近东：2009年我们继续按照我们5年规划中的3年攻略，延续前几年的开店策略。很多人会觉得怪异，是逆势而为，但过去5个月看来，苏宁还是恢复了。
我们一直在耕耘后台系统、店面规划——区位、规模、铺陈、数量等，以及人才储备。从表象看，似乎大家在这几个领域的做法相似，但如果深入来看，你会发觉有很多差异。或者说每家公司的个性随着时间会产生巨大变化，这，你可以从细节中感知。
用上市公司的营业额来比较的话，2008年苏宁的营业额已经超过国美，黄光裕涉案或多或少促成这一结果吧？
张近东：如果基于公开的事实，我想毕竟就一个月左右的影响。一个月是否会导致这么大的变化？我想不能说完全没有，但这主要取决于企业本身的发展问题。有些事情看似偶然，但实际上有其必然性。在家电零售行业，苏宁可以算是比较早迈出一步，如果把握好“这一步的优势”，确实会形成一种他人无法超越的优势。
零售永远是行业之本，零售是促进社会进步的，它不能被替代。所以零售行业是一切的灵魂所在，一定要把零售做好。
